2013年6月，山东水总机电工程有限公司与求是达明达成战略合作—《水总机电考核激励机制构建项目》正式启动，项目历时5个月。
山东水总机电工程有限公司成立于2000年06月，公司经营范围包括船舶修造；门式起重机制造销售、安装、维修等。
一、 发货的困惑
求是达明咨询顾问在访谈的过程中听到生产部部长谈起公司发货的困扰：“我们公司现在发货是一大难题，驻厂的监理只知道按照合同要求的期限催厂里发货，但是货发到工地上之后，工地上不接受，因为工地还没到要安装这个的时候”；“有的时候厂里发了货，到了工地之后不知道找谁签收，司机找半天找不到人就随便找个地方卸货了，等工地上想起来用的时候还问我们怎么还没发货”；“还有的时候厂里发的货，到了工地之后发现发错了，现场不签收又得再运回来，查找原因的时候各人都有理由，没有人承担责任……”
二、 原因剖析
求是达明咨询老师通过现场调研分析后发现，这是一个非常典型的项目管理中的发货问题，通过和发货流程相关的岗位沟通，总结该公司导致发货不顺畅的原因有以下几点：
1、生产部门与项目现场沟通不畅造成脱节。
2、发货职责分散，由多人共担，且边界模糊，造成无人负主责。
3、缺少发货前的排查、发货前的沟通、发货后的收货确认环节，即缺少发货流程与细则。
这三点原因也得到了该公司生产部等发货相关岗位的一致认同。
三、 改进措施
针对该公司发货的困惑，求是达明咨询采取“三步走”的方式来解决：
第一步，确认岗位职责，优化流程。明确发货各相关岗位的责任。设立物料费用管控经理统筹发货事宜，简化发货环节，由原有5个岗位参与变为4个岗位，减少2个流程中的交接点；提前一周将发货清单发仓库对待发产品进行排查，检查配件是否采购到位、检查待发货产品是否已进入终检验收环节。
第二步，成立发货问题攻关小组。将和发货相关联的的岗位集合在一起，由项目管理部物料费用管控员担任攻关小组组长，以专项攻关来深入讨论具体的解决方案。
第三步，建立跟踪和反馈机制。在方案实施过程中，攻关小组组长实时组织小组会议对方案效果、出现的问题讨论，同时建立数据收集渠道和工具，实施跟踪统计发货流程中的发货及时率、发货差错次数、业主发货投诉次数三项指标。
四、 实施效果
实施“三步走”方案三个月后，通过跟踪和反馈机制收集到的数据，公司发货及时率，发货差错次数，业主发货投诉次数的变化如下表：
对比项目 | 9月 | 10月 | 11月 |
发货及时率 | 30% | 60% | 80% |
发货差错次数 | 5 | 3 | 2 |
发货投诉次数 | 5 | 2 | 1 |
通过再次访谈发现，原先发货中出现的沟通脱节、推脱责任等问题已经得到了很好的解决，而且求是达明咨询老师在走访中发现，由于本次方案推行明确了发货环节中各人的责任，不再出现之前扯皮现象，部门之间和相关岗位之间的沟通协调也变的顺畅。
困扰该公司的发货的困惑就此解开。