编者按：联海科技系列公司从事新型建材的研发、生产与销售，脱胎于以水泥生产为主业的连云集团。联海科技的转型之路，是能源消耗型向环保节能型绿色产业的转型，是创一代向创二代的更替，是传统成本管控向分部门核算经营机制的转型，更是连云集团艰苦奋斗的务实文化的传承与升级；同时，也是王总乃至集团刘董事长两位掌门人思维模式的转型、格局境界的再拓展。
【求是达明·董乃锋】关键词：产业转型
王总您好！我们2011年认识时，您那时还是刚28岁的青春小伙，如今七八年过去了，你经历了很多，成熟了很多。这期间最大的成就，就是带领公司实现了全新的转型。从连云集团的水泥产业，成功开辟出一条从加气砌块、加气墙板到装配式建材的节能环保的新型建材之路。现在整个中国制造业都在面临一个产业升级和转型。不转型走不下去，转型则涉及到战略调整、人才梯队建设、产品研发、资金储备等多方面的因素，不是那么容易就能实现的。从这个角度来讲，王总您所带领联海科技为连云集团开拓了一条新路，对中国民营企业有非常积极的借鉴意义。
借此机会，请王总给我们谈谈产业转型的过程、经历，和其中的不易与思考。
【联海科技·王亚飞】和董老师2011年认识，2012年开始和求是达明合作，在此非常感谢董老师带领的团队，在联海科技发展过程中的给予的指导和支持。
回顾产业转型的过程，一路走来确实非常不容易。早在2000年初，连云集团刚刚完成改制时，刘董事长等集团的核心班子就感受到了国家关于水泥建材等行业的政策走向与变化，经过研究，确立了“收缩水泥战线，开展行业下游及横向发展的纵向一体化为主的集团战略”。将原来在贵州、内蒙、俄罗斯等地生产水泥的子公司采取出售、租赁等多种方式，将水泥战线收缩到了山东本地区。
2006年左右，我们向下游产业延伸至商品混凝土。2009年筹建莱芜连云新型建材有限公司，主要生产加气混凝土砌块及粉煤灰蒸压标砖；2010年筹建山东连云建材科技有限公司，主要生产墙体保温材料，真石漆，特种砂浆等；2013年将莱芜地区的水泥板块与中联集团合作，将这部分资产租赁给中联水泥使用，同时获得了中联在熟料供应的优先权等一系列重要政策与资源。
我们一直关注着水泥建材建筑行业发展趋势，2012年投资了5亿，主要用于low-e玻璃、加气墙板生产线这两个项目。现在这两个项目都已经成为我们集团业务板块中的明星板块。
联海科技的墙板生产线从兴建与投产的前前后后，以集团李连华副总为首的团队充分发挥了吃苦耐劳、艰苦奋斗的连云精神。为了节约费用，除了关键设备采用德国进口外，其他设备全部由我们自主设计，自主安装，并且在短短3个月内就完成了试投产，进入了正式量产阶段。
联海科技的这次投产实现了两个第一：这是全国第一例实现墙板生产线自主安装；第一家在3个月内完成试产并成功量产的企业。业内一般都由第三方安装，正式投产需要12个月时间。大家那段时间确实很拼，我非常感动，也很感谢大家的辛勤付出。
2016年底，为了积极支持国家政策，我们与枣庄华亿矿业集团合作，在台儿庄区大运河河畔投资5亿，成立联海装配式建材公司，预计2018年底投产。这次厂房建设、生产线安装等艰苦“战役”，仍然有李连华李总带队。奋战在枣庄的家人们一般1个月才能回家一次。李总身体也不是很好，血压高。但李总一直坚持奋战在第一线，用自己的行动与身影，带动他周边的弟兄们。
2017年下半年，我们与同济大学合作成立了“联海-同济装配式研发中心”，大大提升了联海在装配式建材领域的技术水平和质量水准。同年10月，联海科技成为“加气墙板行业标准”起草与修订的主编单位。
从2000年初开始筹划，到2006年投资成立第一个新型建材公司，到如今山东联海科技（莱芜）、联海装配式建材（枣庄）、绿建装配式等环保节能型新型建材系列公司布局逐见成效，联海的产业转型之路整整走了18年。
【求是达明·董乃锋】关键词：文化传承与创新
二次创业确实不是一件容易的事情。这其间连云集团艰苦奋斗的精神发挥了非常重要的作用，比如李连华李总带头建设新事业，年龄不大头发都白了，每次看到他都感到既令人敬佩，又让人心疼。
不可否认，在联海科技的创业转型过程中，连云精神发挥了巨大的作用。但连云集团是一家有着40多年历史的老企业，难免存在一些人情重于规则的老习惯。
请王总介绍一下这其中文化的冲突与磨合、转型过程中的经历与心酸。
【联海科技·王亚飞】细细回想起来，真有点辛酸！我是2008年进入连云集团，从一线生产车间的操作开始干起，到基础管理岗位，再到销售，再到子板块的负责人，一直到目前联海系列公司的负责人。这期间非常感谢连云集团的老领导们对我的包容与指导。
伴随着我对连云新型建材逐步理解，我发现公司还需要建立健全很多运营体系，基于此，我专门到山东大学总裁班参加学习，同时，聘请了董老师和求是达明咨询团队帮助我们完成公司架构优化、业务流程优化及考核激励机制构建。记得那是2012年，我们双方经过近6个月的努力，产品破损率大幅度下降，员工的积极性逐渐高涨，公司运作效率也有了明显提升，尤其是应收帐款得到了很好的控制。
莱芜地区相对封闭，相对山东其他地市更加保守，更加重视人情而轻视规则。为了能够引起大家对规则与制度的敬畏，自2012年开始，我每年让骨干人员参与制度修订。为了确保制度落地，我会与几位重点人员做单独沟通，即便这样也难免出现意外情况。比如，有一年春节前发奖金，根据事先的规则发放奖金，本以为没什么问题，而春节上班后才知道，有几位老员工认为奖金发放不合理而请假在家表示抗议。我带领高层分别到这几位的家里做工作，帮助化解心结。这类工作非常难做，有时员工直接不让你进家门。有的你讲半天，他也未必理解。
还有比较难处理的事情，就是刘董事长和他那些一起共患难打江山的第一代领导班子成员。多年以来的管理风格，慢慢与现代管理思想出现代沟，为了把集团的基本制度切实贯彻下去，一开始，我都是先与刘董事长沟通首先争取他的支持，之后，再与集团的高层前辈们以请教的身份与他们认真交流。以“小学生”的身份与前辈们沟通，往往能比较容易地得到大家的支持与认可。当然，与这些前辈偶尔也发生过冲突，如果我错了，我会真诚地道歉；当然即使没有错，有时也得道歉，毕竟他们是前辈嘛！当然，该坚持的我还是会坚持的。
【求是达明·董乃锋】 关键词：人才梯队建设
公司的快速发展也意味着对人才，尤其是年轻人才的需求。这几年，通过设置副职、师徒结对等方式我们一起采取了很多措施。现在枣庄生产基地马上面临投产，更需要一批成熟的技术人才、销售人才、管理人才输出。现在销售、生产、管理等各个领域基本有一批年轻人已成长起来了，但与公司发展需求相比，可能还存在很多缺口。
王总请谈谈关于人才梯队建设这方面的思考，以及采取的措施，经验和教训。
【联海科技·王亚飞】基于公司长期发展及员工物质与精神两方面幸福的多方面思考，在与求达明咨询合作过程中，首先我们把忠诚度高、年富力强的骨干人员加入项目小组来，一起参与制度流程、文化建设的全过程，让更多优秀的年轻员工能接受外部的思想与理念。另外，我们也有计划安排外出学习，包括优秀标杆企业学习，如北京金隅参观、南方标杆企业游学，让大家走出去开拓视野，增长见识。
师徒制虽然是一种传统的方式，但对于传承文化、培养新人、激活老员工等各方面都是很有效的途径。现在我们从一线操作工，到中层岗位的年轻人都有了自己的师父。通过几年的持续努力，公司的老一代员工确实更有了活力，年轻人的成长速度也突飞猛进。
公司发展快，人才缺口还比较大，而最近几年招人工作也确实挺难的。莱芜地区更是人才稀缺，因此关键岗位人员我都是亲自面试。对于招来的新人，我坚持每月与大家集中座谈一次，搞一次聚会，再抽几位单独沟通，倾听他们的心声。入职三个月内的新人，企管部经理每月一次单独沟通，倾听他们的感受，给出指导建议，以帮助新人快速融入进来。
【求是达明·董乃锋】 关键词：机制保障
公司的扩张一方面靠人才，另一方面靠机制。无论是富有经验的老员工，还是新成长的年轻团队，大家都要在一套完善的制度体系之下开展工作才会更有效。联海从2016年开始导入阿米巴分部门核算体系，请王总谈谈分部门核算以及其他制度对联海科技发展过程中所起到的作用，以及遇到的问题。
【联海科技·王亚飞】阿米巴经营机制导入后，的确发挥了非常大的作用！
从经营数字来看，2017年的单位时间附加值是2016年单位时间附加值的180%，产品质量也已经达到行业上等水平。公司现在已与万达、万科、碧桂园等地产公司建立了良好的合作关系，市场地位迅速提高，市场影响力越来越大。
从日常的经营思维来看，大家从原来只关注单耗等成本指标，到开始关注生产效率、利润的提升。生产和销售阿米巴都在关注自身价值体现，从2016年开始我们每年设置20万的“创新与精进奖”，鼓励各部门大创新和小改进，这个过程中涌现出了大量的小发明、小改善，尤其是生产一线的弟兄们，自己动手制作了很多大小工装，比如制作网笼工艺由焊接改为塑料夹子，效率一下子提高了3倍！类似的创新有很多，这是最让我们骄傲的地方。
在阿米巴经营导入过程中，遇到的问题也不少。一是对数据的重视程度不够，每月到经营发表会时才看一下报表，这是不够的，数据是每天努力工作的累积，要在每天的工作中养成看着数字经营的习惯才行；另一个就是大家骨子里还是“成本控制”的观念，虽然生产线已按PC（利润中心）进行核算，但销售人员还是认为生产你就是干活的，生产还是习惯性地最关心生产了多少方、每方单位成本等数据，对于附加价值的感觉还不够。再一个就是拿到部门的核算表，第一反应不是说看看我哪里可以做得更好，而是先计较“有没有给我算错了数？”“有些特殊情况不能算到我们头上”。所以观念的改变其实是最重要的，也是最难的。当然在这一点上，我自己也要检讨，由于这两年我大部分精力用于外部投资建设，对内部管理关注的少了一点，尤其对经营数据，我自己的重视程度也不够，以后一定注意。
【求是达明·董乃锋】关键词：自身理念、风格转型
是啊，在产业转型和集团快速发展过程中，不仅对创一代的元老提出了新的要求，对王总自身其实也是一个很大的挑战。比如原来王总出差较少，销售、采购、生产基本能现时现地一手抓，但现在王总的精力主要用于战略层面和外部，内部主要交给公司的管理团队。从直接管理到间接管理，这本身就是一个很大的挑战。另外以前强调“管理与控制”，但是阿米巴经营强调“激发与赋能”，强调透明经营、全员参与经营，这对于王总及联海原有的管理理念和管理模式都是一个较大冲击。