一场突如其来的新冠病毒疫情，让这个春节假期显得有些漫长。面对这场疯狂的疫情，许多企业茫然无措，无力的挣扎与疫情造成的困境；诚然也有些企业有条不紊的开展工作，面对疫情影响从容应对、运筹帷幄。
这差别不一定因为疫情对不同行业、不同企业的影响程度不同，而是因为企业是否有一套应对危机的措施，有没有危机管理的机制。谈及此处，许多经营者或许认为这是“事后诸葛”，几十年一遇的疫情谁能预测的到？同时，又有没有必要为这种几十年一遇的问题去花资源、花成本去建立这种注定会落满灰尘的预防措施。
其实对于一家企业而言，“危机”不只是几十年一遇的疫情，“危机”可能是如SARS、新冠病毒这种公共卫生事件，可能是贸易摩擦、国际制裁等政治、经济事件，也可能是突然转向的经济政策，甚至可能是新技术、新模式对本行业本企业的冲击等等。所以在商业活动中，危机就像病毒一样，种类繁多，且防不胜防。但但大多数危机都是双面的，它既包含了导致失败的根源，又蕴藏着成功的种子。如何确保企业在面临危机时可以从容处置，将危机影响降到最低，并在危机中抓住机会，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的意义和精髓。
一、危机管理的意义
危机管理是指企业通过危机监测、危机预警、危机决策和危机处理，达到避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会的管理活动。
企业实行危机管理，可以起到预防危机或者减轻危机的作用，为增强企业的免疫力、应变力和竞争力，保证企业处变不惊，做到防患于未然。建立企业危机管理的关键是健全危机防范制度，保障危机信息传导通道的顺畅，从而建立应对危机的措施。当前市场竞争日趋激烈，市场充满不确定性的时代，企业更需要建立危机管理机制。
诚然，增强企业的稳健运行能力，保持适当的现金流，建立企业经营的蓄水池是企业面对任何危机的基础条件，但危机管理是可以确保企业快速、妥当的处理危机并化危机为机遇的管理机制。
二、企业危机管理的八个步骤
1、树立危机意识
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑。
很多危机并不是“突然”发生的。更多时候危机来的并不突然也并不明显，而是在不起眼的角落一点点侵蚀着你的企业，它可能只是表现为稍微增长的客户投诉（总有很多的原因解释），也可能表现为客户订单的增长变缓，它表现为很多你认为正常的现象。导致企业失败的原因，不是因为突发性事件带来的威胁，而是对“温水煮青蛙”式缓缓而来的致命的威胁习而不察。
所以一直以来，“危机意识”已成为很多长青企业的标配。微软公司创始人比尔·盖茨的一句名言是“微软离破产永远只有18个月。”； “战战兢兢，如履薄冰” 是张瑞敏形容经营海尔的秘诀；“我们今年可能活不成了。”这是华为集团的老总任正非在企业蒸蒸日上时告诫员工的话。我们很难想象，如果华为没有贯彻这种危机意识，当遇到美国的政治打压时将是何种境地。
所以在进行危机管理之前，首先企业要建立从上到下的危机意识，深入到企业文化中去，这样才能确保企业可以敏锐的觉察到危机的临近，才能够将危机管理有效的执行。
2、认识危机预警的信号
实际上，事故不是在“某一天突然”发生的，大部分危机发生前都会有预警信号。根据著名的海因利奇法则：
一件重大伤害的背后，会有二十九件擦伤之类的轻微伤害，在这背后，还有三百件“虽然没有受到伤害，但吓出一身冷汗的体验”。在这个“吓出一身冷汗的体验”阶段，如果能够迅速报告，信息共享的话，就可以防止事故的发生。但是，很多企业都没有做到这一点。
认识危机预警的信号，首先要根据自己的企业特点，找出企业发展的关键点及关键经营数据，设定相应的临界值，当触及临界值时则可视为预警信号。同时将企业经营过程中可能存在的风险点列出来，定期检查现状并进行评估确定是否有预警信号。
认识危机预警信号作为危机管理的第一阶段是很必要的一步，但令人奇怪的是，许多企业往往忽视了这一既简便又经济的办法。
3、评估企业中的潜在危机
首先在评估之前，需要获取潜在危机信息。需要弄清楚我们从社会公众及企业员工那里得到什么样的信息？确定谁应该得到这些信息？你打算什么时候完成分析？
将最终形成的潜在危机清单，按照下图危机晴雨表中的维度，按危机影响值及发生的概率大小归入相应的象限，将危机分为三种类型。通过这样的分析，可以帮助企业识别出应该关注的薄弱环节，以防止它们变成严重问题，同时也为企业的危机管理机制提供考量的依据。
4、制定潜在危机的预防措施
当有预警信号产生时，我们看到的只是潜在危机，但潜在危机又是如何转变成真正的危机呢？由于企业反应机制的迟钝，或者对于现有问题的“鸵鸟”心态，企业常常对某些潜在危机的忽视和回避，从而造成企业陷入严重的危机中。
我们应采取什么措施来防止潜在危机转变成真正危机？下面的原则可以帮助我们防止真正危机的产生：
a、不要忽视任何警告信号
b、研究某个弱点转变成更严重问题的可能
c、 确定会受到问题影响的不同社会公众
d、考虑采取有助于防止问题转变成危机的行动步骤
e、 比较立即解决和后期补救的成本差
f、 下定决心花些时间来解决问题
然后我们可以通过针对步骤3中筛选出的潜在危机制定相应的防范措施及反应步骤来落实上述原则。
5、制定危机应对策略
并不是所有的潜在危机都会最终转化为真实危机，也不是所有的真实危机在发生前都会有预警信号。因此，我们需要制定周密的策略来应对各种不同的情况。
那么，下面让我们一起来看看危机应对策略究竟该如何制定？
a、 明确负责人，做出计划及预算
b、年度经营计划中要包括危机管理计划并每年更新
c、 建立危机管理小组。每年至少进行一次弱点分析，一次危机模拟训练
d、为企业最可能发生的五种危机做最坏的打算，并制定计划来防范和管理
e、 危机管理小组成员研讨并定出个人危机反应手册，并每年进行修订
f、 准备必要的状况背景资料、备忘录、信件
g、获得企业外部咨询顾问的建议
h、 每年至少参加一次媒体应对训练
结合以上几点，我们可以看到一个完备的危机应对计划需要包含下面三个部分：危机管理小组，危机管理计划，危机模拟训练。
（1） 危机管理小组
危机管理小组是指一小组被指定负责制定危机管理计划并负责执行这个计划的人员。整体而言，考虑到企业危机所涉及的范围及辐射的广度，危机管理小组成员的组成需要多部门、多学科的人员进行重新编组和整合，以有效地预防和解决危机。
一般而言，企业危机管理小组通常由企业最高决策层成员（副总以上级别人员）、公共关系部经理（多数时候，要同事充当新闻发言人的角色）、安全保卫部部长、法律顾问等人组成管理小组的核心层（现在较流行的做法是，企业将外部聘请的危机管理专家一并列入核心层）。然后，企业会依据不同的危机类型，决定不同类型的新成员的增补。通常情况下，一般危机管理小组成员保持在6~10个人是较为理想的构成。当然，具体需要视危机大小而定。建议组织机构如下图，
（2） 危机管理计划
危机管理小组的工作中，危机管理计划的订定与修正是一项最为核心的任务。危机管理计划包含具体内容需根据危机种类由危机管理小组进行制定，但一般情况应遵循以下原则：
a、最坏可能原则。要认识到危机给组织带来的最坏的结果会是什么。
b、勇敢面对原则。面对突如其来的突发事件，领导者大致会有两种态度:一是惊慌失措、焦躁不安，失去正常的理智和判断能力;二是镇定自若，临危不惧，勇于面对，沉着冷静地处理各种的问题。而后一种态度是处理危机时应有的基本素质。
c、当机立断原则。突发事件来势凶猛，发展迅速，变化趋势难以把握。如果不及时加以妥善处理，必然对组织造成巨大的损害。要求领导者必须有当机立断的决策能力，对各种事件做出准确判断，及时采取措施，避免事态的进一步扩大。
d、灵活机动的原则。由于突发事件往往是组织不能预见到的事件，没有处理类似事件的经验和规章制度可循，而且势态发展迅速，要求迅速决策，根据不同的情况采取不同的措施和手段，决不能够因循守旧，犹豫不决。
e、不惜牺牲局部保整体的原则。
f、信息资源。信息资源包括知识性资源和非知识性资源两类。信息资源对现代社会的组织具有越来越重要的作用。谁掌握了信息，谁就掌握了主动权
（3） 危机模拟训练
危机管理计划制定出来以后，最大的危险在于将它束之高阁。若是如此，我们将面临的仍是危机到来时的一片仓皇！
那么如何让这套危机管理计划能够形成真正的战斗力，我们就需要通过一种方法：危机模拟训练。
危机模拟训练是通过角色扮演假定危机状况的发生, 而由有关人员进行针对性地模拟操作，用以评估企业应对危机的准备程度。成功的危机模拟训练的要素：
a、模拟“最有可能”发生的危机情况
b、企业中最有可能涉及危机管理的人员必须参与
c、选定人员扮演相关之社会公众，例如媒体、顾客、供应商、主管单位、地方官员等
d、指派评价者依危机管理目标来订定指标及依此进行评价
e、模拟训练规模应适当
f、进行有效训练的时间要充足
6、确认危机并采取行动
危机一旦发生，可能最初几个行动就决定了整个危机处理的成败。因此，把握先机是极其重要的。下面的几个步骤是你必须在确认危机后立即行动的：
a、认清问题并尽可能地了解情况
b、向上级主管汇报有关的问题，并讨论解决和进行沟通的步骤
c、确认受到最大影响的运营有哪些
d、拟出短期内必须采取的行动及沟通的优先顺序
这个阶段的问题在于，有时候“感觉”会变成现实。要知道，很多时候，公众或员工的“感觉”往往才是引起危机的根源。这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好全面的了解公司甚至外界各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
以1994年年底，英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系问题当成一个技术问题，默默的处理了。但随后，媒体报道在群众中引起轰动，导致了英特尔公司在用户群产生了信任危机，这给其带来的打击几乎是毁灭性的。
7、评价危机管理效果
行动结束后，我们的工作是否也结束了呢？答案当然是“否”！只有知道行动的结果，我们才能知道危机处理的成败。所以，我们必须对危机管理的效果进行评价。同时还要判断危机是否过去。
请你想一想能从哪些方面来判断危机是否过去？我们建议可以从以下这些方面去评价：
a、人们仍然在询问很多关于该危机的问题吗？
b、员工士气继续受到影响吗？
c、仍有谣言在四处传播吗？
d、公司的销售还没有反弹到危机前的水平吗？
e、公司管理层还像从前那样关注该危机吗？
f、这次危机还是公司的大事吗？
8、变危机为机遇
危机管理的最后一个阶段，就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前七个阶段处理得当的话，第八个阶段就可以试着抓住弥补部分损失和纠正混乱的机会。
其实，大部分的危机都是“危”“机”并存的，当企业可以妥善处理所面临的危机，一定也要抓住机会主动出击，将危机转化为机遇。因为如同危机的突然和不可预测，机遇同样稍纵即逝。
三、小结
诚然，增强企业的稳健运行能力，保持适当的现金流，建立企业经营的蓄水池是企业面对任何危机的基础条件，但危机管理是可以确保企业快速、妥当的处理危机并化危机为机遇的必备利器。
许多公司的高层管理人员认为危机管理不是他们的工作，但是，要创建一个在不确定性面前依然强大的组织，必须由上到下进行驱动。通过发展企业文化和应对机制以支持卓越的适应能力，企业相当于为自己接种疫苗，从而抵御一系列威胁，而不仅仅是流行病。在复杂和不确定的商业环境中，他们将变得更有弹性和竞争力。
（原创：求是达明 巩相阳）