我们先来看一个真实的场景：
这是一家工程机械配套企业的生产现场：产品刚一组装完，A销售员跟车间主任说：“这些都是我的啊，写上我的名。”熟不知，此时B销售员已经在仓库主任那里办理这批配件的出库手续了，谁先抢到算谁的。销售员跑到车间去催货、抢货，销售员抢着请车间主任吃饭，都说自己的订单着急，求着组装车间主任把自己的订单的计划往前排先为自己赶货，组装车间主任看着堆满车间的在制品，急着找金工、采购催欠件！外购件却久等不来，“发货了”“已经在路上了”“这两天就到”，……
这绝不是虚拟的场景，许多企业，从业务员接收订单开始，到下达生产计划、领料生产，再到发货，每一个环节似乎总是存在着这样或那样的问题，想解决却又不知从哪里下手。如何避免订单“泛滥”却无法如期交付？就像河道，如果没有防守，每逢大汛，轻则漫口决溢，重则河道改徙，所以要修水库建堤坝，保障安流。在企业中也是同样道理，在重要的地方设置关卡，重兵把守，才能使信息流和物流能够顺畅的传递、流转。具体都需要在哪些地方设置关卡呢？
第一关 订单“散、乱”
订单，是生产、采购等后续环节的源头，订单准确了，就能保证生产计划的准确性，能按时交付订单，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。如果订单这个源头一旦出现问题，会导致生产计划的变更，不但可能会造成很高的库存，还会使生产因欠料而停工，订单交付不了，轻则违约赔偿，重则丢失客户。销售人员在市场上，签个合同确实不容易，但是面对着几十个业务员传递回来的订单，交期都集中在上半个月，生产面临的问题就是上半个月忙交货忙死，下半个月又闲得要命。非但如此，急着赶出来的货不一定真急着要，而安排后生产的，反而耽误了产品的交期。那么，如何合理签单，保证生产计划的准确性和合理性？就需要我们必须对订单实施管控。
第一道关卡——“订单管控”
这里的订单管控，是为了增强销售预测和订单计划的准确性，从源头上保证生产计划的准确性，从而使生产计划变化幅度减小，有效控制临时计划插单和计划的变更，保证生产状况和物料状况的评估同步化，从而确保采购计划的准确性和采购的及时性。
求是达明顾问调研的时候发现，B企业的销售计划准确性很差，业务员都是自己估摸着报计划，按照业务员报的计划生产，订单变更率也就是临时计划率高达40-50%，生产线频繁更换工装不说，采购计划更是谈不上准确。而且业务员报计划随意性过大，交货时间提报不准确，真正着急交货的订单反而排在了后边生产。尤其是一些特殊型号和新型号，物料、生产、技术图纸等都跟不上，按时交货更是无从谈起。
针对上述情况，求是达明顾问的解决办法是，首先设置订单管控员，梳理订单管控流程。业务员报计划前必须与主机厂沟通，提报主机厂的月计划、周计划，订单管控员负责整合销售月计划、销售周计划，普通订单直接审批，特殊订单组织生产、技术、采购就产能、技术支持、采购周期等进行联合评审，评审通过后，将销售计划转计划物料管控员，计划物料管控员每天将生产日报抄送订单管控员，订单管控员将订单状态随时记录入《订单管控表》中。严格执行流程，用流程保障结果。这样坚持执行了两个月，临时计划从40%多降到了15%以下，保证了计划的准确性和可执行性。订单准交率也从初始的50%左右提高至90%。
第二关 计划“僵、虚”
生产计划是业务、技术、物料供应、生产部门的信息汇集后完成的，它根据以上各部门“做什么”、“怎么做”、“有没有物料”、“能不能完成”等四个方面的信息，经过综合平衡而形成的，能够对技术、采购、仓库、车间进行统筹管理，并能够及时根据异常状况进行调整，从而确保生产计划的完成。如果生产计划形同虚设，导致计划不但不能进行生产统筹和监控，而且由于计划编制缺乏依据和统筹，导致计划的可执行力差，各部门各自为政，车间随意变更计划，导致计划的权威性丧失，订单无法准时交付。
那么当大量的订单都涌向生产部，涌向车间的时候，车间如何排产？哪个订单先生产哪个往后排，每天能生产多少？生产的周期多长？在做生产计划的时候，是否充分考虑了物料的情况？生产计划与订单交期是否能够匹配？计划如何编制才是合理才能统筹各部门？就需要对计划进行管控。
第二道关卡——“计划管控”
计划管控的目的，顾名思义，是要让生产计划在可以控制的范围之内，一是时间管控，而是过程监控，结果保障。
B企业是典型的订单式生产的企业。业务员接收订单后，首先交由技术部进行技术评审，技术评审通过后，转至生产，生产根据月度签单情况，编制生产月计划，由车间自行分解、编制生产周计划。这样一是技术评审时间无管控，会造成各阶段时间分配不合理，生产周期短的情况，另外也造成了一种奇怪的现象，生产周计划的达成率是100%，甚至还超过100%，但是订单准交率却连40%都达不到，采购计划达成率连50%都不到。车间虚报少报生产计划，造成计划达成率超出计划之外，产能又未能满负荷运转，生产计划无法保障订单的交期。
求是达明顾问解决方案是：设置计划管控员，对接到新的订单和销售计划（预测），由计划物控部的计划管控员负责倒排工期，首先进行交期分解，从技术评审到物料需求分解、物料采购、各车间、工序的排产，统一进行时间分解，首先在时间上保障交期；二是过程如何监控。计划管控员编制月生产计划，报批后，根据产能、在制、人员、设备等现状，排查异常后，分解成周生产计划，并组织仓库、车间进行实物备料，再根据实物备料后的缺件情况，调整日计划，过程中要求技术、仓库等相关部门定期提报《评审进度表》、《日到货明细表》等报表，在保证图纸、物料准备到位的情况下，合理排产。通过对日计划达成情况的统计及紧急订单的要求，调整周生产计划，最终保障交期达成。B公司通过这样坚持执行了两个月，订单准交率从40%提高至87.5%，周生产计划的达成率也从100%以上降至合理范围95%左右，技术延误生产的次数从初始的经常延误降至最多一个月2次。
第三关 物料“积、欠”
物料是保障生产计划的第一道门槛，许多企业都出现这种情况，仓库库存积压很多，但却常常因为缺料而改变生产计划，因为缺料而未能按时交货，因为缺料扰的生产系统不得安宁。物料不仅仅是采购部门的问题，通常车间对待物料的态度也比较随意。产前不备料，现用现领，往往领的时候才发现没料欠件，再临时进行计划调整，把不急着发货的提上来先生产，造成了生产效率的低下，库存的积压。就这样每天乐此不疲的“痛并快乐着”。如何提高生产效率？如何避免积压库存？如何保证计划制定和执行的一致性？首先就需要对物料进行管控。
第三道关卡——“物料管控”
B企业的物料需求提报，未能按照生产计划推进时间提报，一个订单所有物料的需求时间都在同一天，采购部认为一是物料需求提报未考虑采购周期，二是需求时间不合理，所以干脆对物料需求的时间置之不理，按照自己的采购习惯进行，采购订单在采购部压十天半个月的现象成为常态，严重耽误物料的采购；同样，车间认为提报了物料也不能按时完成采购，干脆对计划置之不理，对物料有什么就领什么，现用现领，现领现用。造成了采购的随意，急用的件来不了，来了的都成了库存，而生产则普遍都在等件、要件。如何协调好物料、生产，成了重中之重的问题。
求是达明顾问解决方案是：梳理物料管控流程，设置物料管控员。物料需求计划的分解和时间需求提报严格按照生产计划排期，同时兼顾不同物料的采购周期进行，采购部确认后转化成采购计划，限定采购订单下单时间，决不允许十天半个月订单下不出去的现象。物料管控员每周按照周生产计划，提前组织车间和仓库进行实物备料。实物备料后形成紧急件缺件清单，由采购部进行重点跟催，并能根据仓库每日提报的《日到货明细表》督促车间领料或调整日生产计划，避免工人停工待料。同时采购进程和货物状态，要求采购员每周定期跟进并提报跟进结果。采购内勤汇总后报计划物控部，以便物料管控员及时掌握物料的采购进度。通过实行实物备料和采购跟进后经过两个月的试运行，采购月欠件次数从65项次降到10次以内，紧急件的追回率从无数据到83.9%。大大减少了因物料欠件而延误生产的次数，提高了生产计划的执行率，提高了生产效率。
第四关 稽核“查、控”
有了以上三大关，那由谁来监管把守的严格与否，执行的到位与否呢？为了保证流程能够按照规定执行，解决长期困扰企业的执行力问题，稽核控制必须存在于每一个环节，因此，我们在企管部设置了稽核专员一岗。
稽核专员在订单评审、月生产计划制定、周生产计划执行及分解、欠件上报、库存盘查、物料需求计划执行、实物备料、采购计划编制、采购执行与跟踪、计划调整的各个环节中，通过反复检查来狠抓落实，这样不但能够保证流程的落实执行，更能从执行中及时提早的发现异常，及时调整解决。
我们对河道定期勘察，清淤疏浚、加固堤坝，就是为了防微杜渐。对员工也是一样，反复地检查执行状况，促使其正确的工作行为不断得到强化、固化，最后成为习惯，这就是稽核保障提高执行力的实质。