每天看内部三层数字，把握经营实态
做企业要像机长一样，构建企业自己的“经营驾驶舱“，以真正做到“看着仪表盘开飞机”。只有开启数字经营，企业才不会偏离发展的主航道。
企业内部的数字有“森-林-木”三个层级。企业家看自己的经营驾驶舱时，一是顺序不能颠倒，先看森，再看林，细看木；二是努力做到每天甚至是即时，按月看财务报表数据实在是太滞后了！比如日航在导入分部门核算后，只要航班一落地，这个航班的收支数据就能立即出来；各个航班的数据有了，按航线归集的核算数据也随之呈现；华为有句话“财务报告的提交时间每提前一天，价值可能是一个亿，因为它把所有人的眼光从过去带到了未来”。即时通过准确的数字掌握公司的经营实态。可以更快地决策，以抓住未来的机会。
企业的整体经营状况，如销售额、利润、利润率、增长率、明星产品利润贡献率等这些数据都属于企业层面的“森”类数据。比如说，这个月实绩销售额、利润额、利润率分别是多少？与目标值相比完成率是多少？环比同比增长率如何？运用80/20原则本月经营中做出突出贡献的明星产品是哪些？突出贡献的销售人员是哪些？突出贡献的客户群体是哪些？只是简单地在月底看一下财务报表，对着结果说“完成的不错”，或“很抱歉，这个月完成的不好”是没有用的，我们必须从过去的一个月中的每一天，累计至今月份的每个月的数据中找出规律，扬长避短，挖掘亮点，为明天、为下个月的业绩冲刺找出路径和突破口才行。
企业的数字之“林”就是分部门的核算结果。通过分部门核算之后，各个PC（核算单元）的收支情况清清楚楚，各个NPC（非核算单元）的费用、时间花费也清清楚楚，看清这层数字，通过时间轴的纵向分析，平行部门之间的横向对比，可以直观地发现做得好的部门、做得不好的部门，接下来在重点对于做得好的部门、有问题的部门进行深度分析。
企业的数字经营做得好不好，落脚之处在于对数字之“木”的重视程度和分析运用上。这需要的是踏踏实实地笨功夫。通过一张张数字报表，我们看一下““收入都是从哪里来的？”“费用都花至去哪儿了”“时间都去哪里了？”如何做到收入最大费用最小时间最短，这里面可以说有无穷无尽的智慧和玩法。
商业数据分析技术大幅度降低了对个体数字分析能力的要求，同时大幅度提高了企业对数字的运用能力。“培养具有经营意识和经营技能的分身”，这是所有企业经营者的梦想，但仅靠“人带人”的方式培养，这几乎是一件不可能完成的任务。通过数字分析，却可以大幅度地降低对人才数字技能要求的门槛，可以将经营者的经验或行业的优秀经验轻松复制。举个例子，对于建材行业“应收帐款”是一个令人头痛的顽疾，而在快消品制造行业，“呆滞库存”尤其是包材的呆滞库存却是难治的顽疾。这类问题之所以成为顽疾是因为只有一把手才会真正重视它，而当一把手倒出精力发现这类问题时，往往已积重难返。我们通过数字分析模型的“预警机制”可以轻松解决这类“不愿出现的现象”,具体来说就是对这类问题进行数据收集+自动汇总+红黄绿三色管理，绿色表示正常，黄色表示警示，红色表示严重。公司规定一切经营活动都必须“绿”色健康运营，一旦出现黄色，相关人员立马根据预案采取行动；不允许出现红灯带病运行状态。这就大大降低了对基层人员的判断力要求，“数字自动判断—推动责任人行动”彻底改变了“上级发现问题—上级发出指令—责任人执行”管理路径，无论是运行效率还是员工的自驱力方面都不可同日而语。
数字认知革命与愿景领导
“有道无术，术尚可求也。有术无道，仅止于术”。数字化不仅仅是一种技术变革，更是一场认知与思维革命。
面对数字化时代的到来，除华为、腾讯、阿里、百度、苏宁等少数企业主动拥抱并全力推进外，应该说大多数中国企业面对数字化还不知所措，更不知如何随机而动，主动作为。一些企业把数字化简单看作是一种互联网新技术的应用，停留在生产与营销过程控制的信息化上；一些企业则把数字化简单等同于将线下搬到线上，建立线上渠道、搞网上买货；一些企业认为数字化转型就是在业务运营体系上搭载一个大数据平台；一些企业将数字化转型仅仅视为首席信息官的责任，企业家与高层对数字化转型的意义和战略缺乏共识，更多的企业还只是追求管理时尚，炒数字化概念，喊数字化口号，但在操作层面上鲜有行动和建树。
如果企业家仅仅把数字经营看做“术”，看作一种工具，这就大错特错了。对于企业家来说，这首先是一场数字化的认知革命。企业家最大的敌人是自己过去成功的逻辑，是思维的固化与新思维的贫穷约束了企业家的想象力与创新力。
数字化时代是一个速变的时代，很多事情用逻辑无法解释，线性思维看不懂迷局。很多东西包括组织模式、组织文化、员工关系都将随之被颠覆。比如外部数字和信息的共享性，内部经营的透明性，这一切使得人人成为经营者成为可能，这就要求企业家与企业要打破以“官本位”为核心的科层制组织结构，打造“以客户为中心”的“平台化赋能型＋分布式自主经营体”的管理结构。未来的企业不再是靠行政命令权威驱动，而是靠数据驱动和文化驱动，领导者要从“权威式领导”转型成为“基于数据化决策的愿景型领导与赋能型领导”。企业的管理风格要从组织管控到组织赋能，管理重心要从专注核心人物到尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。通俗来讲，即时的、透明的经营数字，以及基于目标和预警的数字分析直接呈现在前沿阵地班长面前，班长不但可以自主决定如何守与攻，甚至可以调动后方力量—企业的职能化支持平台来协同作战，这里就不再需要“中间层”来上传下达了，这就是组织的扁平化、基于哲学共有与数字分析的赋权经营。企业原来的中层要么转型成为一位经营者，要么转型成为职能平台支持者，总之，官僚科层结构的中层“消失”了。
永恒不变的是客户价值和员工幸福
几年前，有一个关于“什么叫成功的企业”的调研。结果显示：首先，成功的企业是不断创新产品服务的，而且大幅度地超越客户的想象。其次，成功的企业是能够不断重新思考企业架构甚至文化形态的。最后，全球一千多位企业家认为：未来成功的企业是能够回馈社会的企业，不仅仅是慷慨的，而且是真诚的。
即使环境有再多变化，也总有一些东西需要坚守；或者说，越是在快速变化的数字时代，越需要以心为本的人文精神。数字化时代虽然带来了最大的不确定性，但我们仍然可以找到确定性的不变基因，来应对多变的外部环境。无论何时何地，不变的是我们的初心，是为了人类社会更加美好的使命与追求；不变是的客户价值，是持续为客户为社会提供最好的产品与服务的工匠精神；不变的是坚守员工物质与精神的双幸福，是企业做为一个事业平台要持续引领员工做个好人、过得幸福、活出光明磊落、灿烂出彩的人生的大义责任！只要我们把握住企业永续经营的这两条主线—商业逻辑与人文关怀，通俗讲就是“数字经营”与“心之经营”，构建百年健康的幸福企业，就一定能梦想成真！